高速扩张多年后，蜜雪冰城主动慢了下来。
8月27日，蜜雪集团披露未经审计的2026年中期业绩。上半年，公司收入为152.16亿元，同比增长2.3%；期内利润为23.19亿元，同比下降14.7%。
同期，全球门店增至63,987家，同比增长20.7%。
门店仍在增加，却没有再像过去一样带动收入和利润同步增长。
在随后举行的业绩会上，蜜雪集团首席执行官张渊承认，上半年集团整体店均营业额和蜜雪冰城主品牌店均营业额均出现双位数下滑。
去年外卖大战将门店营业额推至异常高位，形成较高的比较基数；茶饮与咖啡的品类边界不断模糊，行业竞争也在进一步分流门店客流。
面对这些变化，蜜雪开始调整增长重心。管理层明确表示，未来不再把门店数量作为第一目标，而是更加重视店均效益、加盟商盈利能力和门店经营质量。
蜜雪为此启动了新一轮投入。一方面，公司以“真鲜纯”为方向，升级原料、冷链仓配和门店设备；另一方面，则通过现磨咖啡和雪王IP，尝试增加消费场景和进店理由。
但投入已经先于回报反映在利润端。供应链升级、设备铺设和品牌IP建设正在增加资本开支与经营成本，而店均改善仍需要时间验证。
从押注门店数量到押注单店需求，蜜雪正在同时改造增长的供给端和需求端。这两轮投入能否共同带动店均恢复，将决定蜜雪此次转舵的成色。
方向转舵
蜜雪的转向并不是突然发生的。
2026年3月的年度业绩会上，蜜雪首次明确提出主动放缓国内新店开拓，把更多资源投向存量门店运营和效益提升。
截至今年6月底，蜜雪在中国内地拥有超过5.9万家门店，其中三线及以下城市门店占比达到58%。
从自身节奏看，蜜雪确实在降速。上半年集团净新增加盟门店4166家，同比减少约三成。
但横向对比，在数万家门店的增长惯性下，这一增量仍超过古茗、沪上阿姨和茶百道三家上市头部品牌同期之和。
考虑到幸运咖破万店后披露趋于保守、鲜啤福鹿家基数尚小，新增门店中的绝大多数可能仍由主品牌蜜雪冰城贡献。
海外市场则处于调整期。继2025年净减少428家后，今年上半年海外门店再净减少89家，降至4378家，主要源于印度尼西亚和越南市场的存量点位清理。
管理层此前提出争取2026年实现海外门店净增长，但截至上半年尚未兑现。
国内主动降速、海外继续关店，意味着蜜雪过去通过增加门店带动原料采购、设备销售和加盟服务收入增长的路径正在减弱。
上半年，公司设备销售收入同比减少18.2%；集团整体店均营业额和蜜雪冰城主品牌店均营业额均出现双位数下滑。
如何让现有门店卖出更多产品、产生更多采购需求，成为比继续扩张门店数量更迫切的问题。
蜜雪给出的答案是“真鲜纯”。
咖啡豆保质期由12个月缩短至60天，部分产品开始使用19天短保鲜奶，果类和椰乳等原料逐步由常温转向冷冻、冷鲜或短保体系。
产品端，蜜雪升级了棒打鲜橙等经典产品，将部分咖啡的制作方式由“鲜萃”改为“现磨”，并推出蜜瓜冰淇淋及薄荷、香蕉、大橘等系列新品。
这些变化放到6万家门店中，意味着生产线、多温仓配和门店设备都要重新适配。
前端设备铺设已经提速。6月底，现磨咖啡机覆盖超过3000家蜜雪门店；到8月27日业绩会时，覆盖门店已超过6000家，约两个月翻倍。
公司计划年内铺至约1.4万家，并在2028年覆盖全国。据管理层披露，根据试点数据，已安装咖啡机的门店店均表现优于整体水平。
同期，鲜奶和短保咖啡豆已覆盖6000多家蜜雪门店；百香果、茉莉绿茶和椰乳等原料升级也从7月起陆续推进。全国30多个仓库则在向常温、冷藏和冷冻并存的多温区体系改造。
为降低短保原料带来的库存压力，蜜雪还将门店单次订货门槛由约9500元下调至6000元，希望通过小批量、高频次配送提高库存周转。
蜜雪明确表示，不会将战略投入的成本转嫁给消费者和加盟商，而是依靠供应链效率、规模效应和数字化能力在内部消化。
上半年，蜜雪毛利率由31.6%降至30.4%，净利率同比下降3个百分点。
管理层承认，随着原料升级、三温配送和送货入店继续铺开，毛利率与净利率仍可能阶段性承压，长期毛利率目标则维持在30%左右。
蜜雪冰城中国大区首席执行官马俊伟还表示，“真鲜纯”和现磨咖啡都是2025年底至2026年初才最终确定的方向，上半年消费者尚未明显感受到产品升级，实际效果仍存在时间差。
核算投入产出
蜜雪未必需要依靠鲜奶、鲜果实现价格带向上突破。更现实的目标，是在价格基本不变的情况下提高品质，减少消费者选择其他品牌的理由。
从这个角度看，“真鲜纯”首先是一项防御性投资：避免蜜雪的低价优势逐渐变成品质劣势。
常温原料、集中生产和规模配送容易标准化，也容易被其他平价品牌模仿。
如果蜜雪能以较低成本把鲜奶、短保咖啡豆和冷冻果汁配送至6万家门店，其壁垒就会从“大规模供应便宜原料”，升级为“大规模、低成本地供应更高品质的短保原料”。
蜜雪的规模，确实比多数竞争对手更有机会摊薄这套体系的成本。但战略上有必要，不等于财务上一定生效。
2026年，蜜雪为“真鲜纯”相关供应链升级安排的主体投资约16亿元，其中约14亿元用于国内供应链深度改造，约2亿元用于海外生产基地。
集团全年整体资本开支预计为18亿至20亿元，除上述项目外，还包括鲜啤福鹿家产能、数字化、冷链仓配和其他基础设施。
如果计划全部执行，2026年可能成为蜜雪历史上资本开支最高的一年。
蜜雪并非第一次进行大规模供应链改造。
蜜雪集团执行董事、首席供应官蔡卫淼在业绩会上表示，上一轮较大的供应链升级发生在2020年至2023年，同样历时约三年，核心任务之一是将更多果类常温原料升级为冷冻锁鲜原料。
那轮投资启动时，蜜雪国内门店约为1万家。此后至2024年，公司门店网络扩张至超过4.6万家，收入和年度利润分别增长约1.4倍和1.3倍。
当时，更多门店带来更多采购需求，规模扩大进一步摊薄单位成本，再转化为更低的采购价格和更快的开店速度。
本轮升级同样预计需要约三年，但覆盖范围和实施难度已经不同。
一方面，改造对象从上一轮的约1万家门店扩大至如今超过6万家。与此同时，行业门店数量持续攀升，蜜雪面对的竞争对手横跨茶饮和咖啡两大品类，竞争密度已不可同日而语。
另一方面，升级范围也从部分果类原料延伸至鲜奶、短保咖啡豆、冷鲜及冷冻果汁、多温仓配和门店设备，供应链复杂度明显提高。
供应链升级可以带来更丰富的产品组合，但不意味着必然产生更多消费。蜜雪当前重点捕捉的，是咖啡这一结构性品类机会。
目前，不少蜜雪冰城门店的小程序已经标注“现磨咖啡”。蜜雪希望借此进入早餐和上午消费时段，让同一家门店覆盖更多场景；幸运咖则尝试通过果咖等产品形成差异化。
不过，两个品牌的价格带较为接近，内部竞争很难完全避免。如果只是重新分配集团内部的低价咖啡需求，新增门店和设备带来的可能更多是收入转移，而非真正的需求增量。
蜜雪此前也曾推出“早餐奶+预包装面包”套餐，但最终没有大面积铺开。全天候科技发现，目前部分蜜雪门店已经开始实行24小时营业。
在整轮升级完成并产生稳定回报之前，前期投入和经营磨合带来的压力仍将存在。
开发中的“雪王”
对于蜜雪而言，尚未被充分利用的一张牌，可能是“雪王”。
在茶饮行业，联名和IP营销并不少见。其主要作用是制造新鲜感，在产品高度同质化的情况下，为消费者提供短期进店理由。
雪王的不同之处在于，它不是蜜雪临时租用的外部IP，而是能够反复使用、跨越产品周期的自有品牌资产。
从凭借魔性主题曲传遍街巷，到成为具有广泛辨识度的品牌符号，雪王已经完成了从吉祥物到“超级符号”的转变。如今，蜜雪正在加快对这一IP的内容开发和场景延伸。
今年6月，公司推出三册“雪王爱中华”漫画；8月21日，全新动画《雪王来了！》上线。围绕动画内容，蜜雪同步推出主题包材，并通过线下巡游、主题活动、联名和旗舰店，将IP内容与门店消费连接起来。
雪王也开始从小屏幕走向大银幕。动画电影《许愿吧！雪王》已通过电影剧本备案和立项公示。
雪王乐园也在筹备中。项目位于郑州集团总部，是一座拟与总部旗舰店、展厅等场景协同的小型室内乐园，预计投入不到1亿元。
与此同时，蜜雪已经开始通过文创商品转化IP价值。
今年1月至7月，蜜雪冰城文创周边产品营业额同比增长近200%，相关产品进入东南亚和美洲市场。管理层明确表示，希望IP业务逐步成为集团长期增长的重要来源之一。
尤其在大型旗舰店，文创产品已经不再只是饮品的附加销售，而开始成为消费目的本身。
位于郑州总部的旗舰店2025年全年客流超过570万人次，订单量超过240万单，营业额超过9800万元，其中周边产品占比超过80%。该店毗邻郑州东站，已经成为当地的热门打卡点。
今年5月，面积约2000平方米的蜜雪冰城南京旗舰店开业，刷新了品牌旗舰店的面积纪录。
截至6月底，蜜雪冰城旗舰店达到27家。这些旗舰店既销售饮品和周边，也是一块被实体化的区域广告牌。
餐饮行业已经出现了两种可供参考的IP商业化路径。
星巴克长期通过杯具、限定商品和联名周边，将品牌从咖啡延伸至生活方式零售。今年与周杰伦合作时，星巴克在推出主题饮品的同时，上线歌词杯、主题拎袋和黑胶透卡等商品，并通过全国8000多家门店展示和分发。
麦当劳则更擅长用收藏品驱动餐饮消费。2024年推出的“麦麦对讲机”要求消费者点餐后加价换购，上线后迅速售罄；2023年限量11.3万个的黑金高达，开放预约后也很快被抢空。
前者证明品牌符号可以借助门店网络持续商品化，后者则证明周边可以被嵌入餐饮交易，反过来创造进店和复购理由。
当泡泡玛特也开始将甜品模块融合进零售业态，IP与高频餐饮的结合正在显现出更多可能。
蜜雪正在为此增加投入。
上半年，公司销售及分销开支由9.14亿元增至11.23亿元，同比增长22.9%；占收入的比重由6.1%升至7.4%，提高1.3个百分点。
公司解释称，增长主要来自品牌IP建设和高质量门店运营支持带来的营销支出及人力成本增加。
过去，蜜雪借助6万多家门店放大供应链效率；未来，同一张网络也可能成为雪王内容与商品价值的放大器。
归根结底，雪王需要证明的，是它能否让消费者更频繁地走进蜜雪，让每一家门店创造更多需求。
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