这些年，作为火锅界的大哥，海底捞的日子过得并不太顺利。
6月15日，在股东大会上，有人问，海底捞能否持续增长？董事长张勇耿直地回答：“大家神话海底捞了，我本人非常反感。我作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。”
张勇说，“我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了，所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”
张勇所说的是真实靠谱的大实话，当然，也不排除为海底捞的业绩下滑做铺垫，打预防针，对投资人来说，要有个心理准备。
01
人事变动
团队引入新鲜血液
8月24日，海底捞宣布，自即日起，舒萍辞任公司非执行董事及审计委员会成员，施永宏辞任公司执行董事。这两人都是海底捞的创始人，舒萍是董事长张勇的妻子。
海底捞表示，舒萍辞任的原因是公司内部组织架构调整，而施永宏则是为了将更多的时间和精力投入到其他业务中。舒萍于2015年成为公司董事，并于2018年调任非执行董事，主要负责监督集团的管理与战略发展。
施永宏是海底捞的“二把手”，也是创始人之一。其于2015年成为公司董事，并于2018年调任执行董事，主要负责参与并监督集团的管理以及战略发展。除了在集团任职外，施永宏还是海底捞旗下火锅料供应商颐海国际的执行董事及董事长，并在海底捞旗下多个成员公司担任董事职位。
公告同时表示，杨利娟被任为公司副首席执行官，蔡新民被任为公司审计委员会成员。并新增杨利娟、李朋、杨华、刘林毅、李瑜、宋青、杨立七位执行董事，新增马蔚华、吴宵光两位独立非执行董事。
杨利娟在此次任命前是海底捞的首席营运官，主要负责监督集团的运营工作。此次任命后，杨利娟将负责协助首席执行官管理集团整体运营工作。
今年上半年，海底捞变更组织构架，将区域统筹教练模式，改为大、小区管理模式。将现有门店按地域划分为5个大区，由大区经理统筹区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区分设若干小区，由小区经理对区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
海底捞表示，希望通过组织构架的变革，精准识别每家门店存在的问题，并进行持续性的监督和辅导。
据报道，新的执行董事，年龄都在40岁上下，大多是海底捞从基层培养出来的，有丰富的一线工作经验。杨利娟从1997年起，就跟随张勇一起创业，是张勇挖来的首个服务员。海底捞上市后，杨利娟成为了“最牛服务员”，持有公司1.79亿股，身价超过50亿元。
1994年，施永宏和妻子李海燕与张勇夫妇共同创立了海底捞。十年后，张勇让妻子和施永宏退出海底捞董事会。并以原始出资价格收购施永宏夫妇所持海底捞18%股权。
笔者以为，作为海底捞的掌门人，张勇让妻子和元老级创始人一起退出管理一线，对海底捞来说，是组织革新的必要手段。一方面，进一步淡化家族管理的色彩；另一方面，让新鲜血液进入最高管理层，意味着变革的开始。
02
疯狂扩张
海底捞需要注意什么？
8月24日晚间，海底捞发布2021年半年报。上半年，公司实现营收200.94亿元，同比增长105.9％；实现净利润9452.9万元，较上年同期的亏损9.65亿元，实现扭亏为盈。
从今年2月以后，海底捞的股价就一路向下，相比最高时，跌去了6成多。截至8月25日收盘，公司股价报27.4港元/股，总市值为1496亿港元。今年2月，海底捞股价创出历史新高，达85.8港元/股，市值超过4500亿港元。仅仅半年，就蒸发3000多亿港元。
股价为什么下跌？笔者以为，疫情这个最大“黑天鹅”对餐饮行业造成巨大的影响。在疫情不断反反复复的状态之下，资本市场对餐饮、娱乐、院线等行业普遍不看好，股价下跌成为必然。
从2020年至今，疫情虽然造成不利影响，但海底捞却抓住机会，逆势扩张。
到2019年海底捞共有768家店，但2020年一年，海底捞就新开了530家店。海底捞的扩张提速始于2020年下半年，在新开门店当中，2020年下半年新增363家，今年上半年新增299家。据媒体报道，疫情之后物业给了很多优惠，签约有更高的便利度，这让海底捞无法不心动。尤其在三四线城市，当地商场会提供类似免租的优惠政策，开店成本更低。
为了提升业绩加之疫情导致的成本提升的影响，2020年4月海底捞悄悄涨价。有消费者发现一份现炸酥肉由28元涨至44元，在舆论的“口诛笔伐”下，海底捞很快致歉并表示恢复原价。今年3月，海底捞将小料中的牛肉粒以植物蛋白“味伴侣”替代，“海底捞牛肉粒变素”让它再次陷入舆论漩涡。
笔者认为，在疫情期间逆势扩张，是一个正确的战略选择，就跟股市抄底的道理一样。但问题是，开店并不仅仅是在硬件的扩张，服务、管理、营运这一系列的配套跟得上才是最重要的。很多连锁型零售企业，往往最终兵败“快速扩张”。在扩张的过程中，至少需要关注最为核心的三点要素：
第一、人才队伍。新开一个门店，对于终端门店来说需要相应的人才团队，而当在一个片区门店密度加大之后，从集团到区域化管理的人才队伍都需要能够跟得上。
第二、成本控制。开店意味着大量的固定成本投入，这是一方面；另一方面，新店运营之后如果获客能力跟不上，日常的运营成本(菜品的损耗)会让新店迅速成为整个集团的“累赘”。
第三、选址。快速的开店扩张，一定程度上意味着新店泥沙俱下，良莠不齐。对任何连锁零售业态来说，选址至关重要。最为忌讳的是，从总部的角度出发，往往会为了实现开店数量目标，而怀揣侥幸心理(以为能火爆、应该能火爆)地开出不少选址并不明智的门店。
03
除了“服务”
海底捞还有什么？
张勇在今年6月份曾指出：“海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。比如流程化操作方面，组织大了会有各种层级，每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼？因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题，大家都说我是谦虚。”
众所周知，海底捞是以服务打造自己的核心竞争优势，从而区别于其他的餐饮品牌。
二十七年来，海底捞这种“服务取胜”的USP(独特的销售主张Unique Selling Proposition)过时了吗？大众对海底捞是否已经审美疲劳？
笔者的体验是，海底捞的服务确实比其他任何一家餐饮都好，比如说善意的提醒，递热毛巾，配好每人一份的小碗牛肉汤等等。也许在过去海底捞饱受“过度服务”的批判，目前来看，海底捞对整个服务项目和标准已经有所优化，更加自然和人性化。
从客观的角度来评价，海底捞的服务没有过度，确实能够为全程的消费体验加分。但是，如果取消掉这些服务，用户也能接受。
作为火锅赛道的第一品牌，在川派火锅当中，从菜品、性价比和口味三个角度来看，海底捞似乎都不是最佳的。或者可以这么解读，海底捞以“服务”建立了自己与其他川派火锅之间的区隔，而这样的区隔又让海底捞有意识地拉高了自己的定价，所以，以“优质服务+高价位”确立了海底捞“火锅一哥”的身份。
在这样的定位策略之下，海底捞避免了在产品上陷入与同行的竞争。比如说底锅，海底捞底锅中的配菜远不如谭鸭血，而菜品——包括主打的肉类、毛肚、豆制品等，在同等价位之下远不如其他川派火锅。笔者今年在成都期间，当地人普遍反映，四川很少有人吃海底捞。
综合分析来看，海底捞的产品本身并没有竞争优势，在同品质的基础上，海底捞的价格远远偏高。而海底捞依然尚能维持不错的热度，只是徒然带着火锅第一品牌的高帽子，对于资深吃货而言，海底捞丝毫没有吸引力。
对于火锅这样的品类，好吃自然第一要素，海底捞的消费动机，笔者以为可能会有两类：
第一类，尝鲜，去体验一下海底捞的服务到底是什么样的。
第二类，面子心理。老板带公司员工聚会，或者朋友聚会，生日庆祝等，海底捞消费，相较于五星级饭店来说价位能接受，也有面子。
04
餐饮企业的零售化倾向
海底捞发布的2021半年报还显示了两项关键指标：
海底捞一直引以为傲的翻台率跌到了3次/天，比2020年疫情期间还低。2020年上半年，海底捞的翻台率为3.3次/天，2020年的平均翻台率为3.5次/天。再往前追溯，2016年-2019年，海底捞的翻台率分别为4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。
海底捞的顾客人均消费也在下滑。2021年上半年，海底捞的顾客人均消费为107.3元，而上年同期为112.8元。
从数据上看，营业额跟人均消费客单价跟翻台率紧密相关，数据自然是越高越好。但也有业内人士认为，餐饮在标准化的道路上，必须要实现“降低堂食”，鼓励外卖带走，让餐饮企业变成商超百货一样的零售企业。
2017年的一篇文章《为什么说海底捞把餐饮行业给带到沟里去了？》举了麦当劳的例子，文章说：为什么中国餐饮这么难做，但是美国的麦当劳1000亿美金市值这么多年？我就思考，中国都讲翻台率，那麦当劳会不会除了翻台率还有其他的？
我想到一些电影里老外吃汉堡的场景，要么是拎着汉堡在街上吃，要么是加班时候随手拿个吃，我就托人打听麦当劳的外带数据，我发现麦当劳外带的数据超过堂食数据，这代表它是零售业。
笔者以为，麦当劳这样的快餐企业SKU非常有限，标准化非常方便，但是火锅这样相对比较复杂(当然炒菜类餐饮产品更复杂)的餐饮来说，标准化并不容易，而且外卖的可能性很低。
所以，中餐企业想要类似麦当劳那样从餐饮企业变成“零售企业”，几乎很难(虽然海底捞也推出了自嗨锅这样的外卖产品，但整体规模毕竟太小了)。
那么客单价和翻台率双双降低，对海底捞意味着什么呢？笔者的理解是这样的：
第一，客单价的降低对海底捞来说并不一定就是坏事。当海底捞的“服务”不再具有绝对吸引力的时候，高价位会让众多竞争对手有机可乘。让价格回归理性，具有比较优势，在品牌势能的加持之下，海底捞反而可以吸引更多的消费者。
第二，不同的餐饮品类翻台率各有不同(沙县小吃的翻台率跟海底捞完全不同)，而且翻台率的高低并不能反映经营能力的强弱(翻台率高不代表每一单的营业收入更高)，在某种程度上，消费时间长也可能意味着消费得更多，所以翻台率这个指标具有双面性，而且翻台率也完全不是商家所能控制的。
最后，笔者以为，已经走过了27年的海底捞，市场对其新鲜体验感已经大大降低，产品创新，模式创新已经到了一个不得不改变的转折点。